Интервью с генеральным директором инвестгруппы «Росвагонмаш» Феликсом Блиновым
Прямые инвестиции в России не то же самое, что на Западе. Там акционерам требуются средства, и они ищут инвестора, в то время как российским управляющим приходится выступать в роли антикризисных менеджеров. О том, как заработать деньги на «работе над ошибками», привлечь кредит в ВЭБе и найти новые проекты в кризис, рассказал генеральный директор инвестиционной группы «Росвагонмаш» Феликс Блинов.
— Ваше название выдает вас с головой. Признайтесь, вы часть РЖД?
— Нет, «Росвагонмаш» — это имя, полученное нами в наследство. А «часть РЖД» — это уже заблуждение. Инициатива создания инвестиционной компании принадлежала финансовым институтам, тесно взаимодействующим с РЖД, — в первую очередь, НПФ «Благосостояние», а также ТКБ, ЖАСО, «Желдорипотека». Создание инвестиционной компании, точнее, наличие инвестиционной экспертизы, технологии инвестирования и сопровождения проектов было необходимостью для этих компаний как для любого, кто решил вкладывать в капиталы компаний. Некоторые из них сегодня, после создания нами управляющей компании, являются владельцами инвестпаев паевых инвестиционных фондов под нашим управлением. Но у нас нет ни одного рубля от РЖД. И повторюсь: ни де-юре, ни де-факто ИГ «Росвагонмаш» частью РЖД не является.
— Тогда как была создана инвесткомпания «Росвагонмаш»?
— Компания была создана в 2006 году для привлечения инвестиций в транспортную отрасль с рынка капиталов. Ее капитал на момент создания составлял 10 тыс. руб., я — гендиректор и главный бухгалтер в одном лице. Какое-то время ушло на осознание и формулирование целей, поиск бизнес-модели, согласование позиций. Достаточно быстро стало ясно, что для управления коллективными инвестициями необходима управляющая компания.
— Но первый фонд вы создали только в следующем году…
— Да, к 2007 году появился первый фонд. Сегодня под нашим управлением уже семь фондов, а в них более 20 млрд руб. При этом нужно понимать, что активы, приобретенные в состав ЗПИФов, не принадлежат ни управляющей компании, ни ее акционерам. Эти активы находятся в общей долевой собственности владельцев инвестиционных паев.
— И какую стратегию вы себе тогда прописали?
— У меня до сих пор сохранился файл, в котором мы записали ключевой принцип работы: берем только то, что понимаем. Каждый новый актив мы брали и разбирали по косточкам. Это были доли в компаниях, акции и объекты недвижимости…
Встреча с кульманом
— Ваша первая сделка, с чем разбирались?
— Один из наших первых проектов — ВЭлНИИ. Я всегда говорю о нем и говорю с удовольствием. Начнем с истории. Раньше было как: МПС заказывало изыскания и проектирование институтам, те — проектировали, а производители — производили. Потом ситуация изменилась. В РЖД было принято решение, что финансировать R&D должны производители техники — в нашем случае с ВЭлНИИ это электровозостроители, а не дорога. И получается, ВЭлНИИ перебивается случайными заказами: новой системы еще нет, а РЖД что-то заказать уже не имеют права. Надеюсь, такая ситуация сложилась ненадолго, потому что за РЖД осталась функция осуществления технической политики на железнодорожном транспорте, а реализовать ее без помощи таких институтов, как ВЭлНИИ, невозможно.
В общем, тогда мы первый раз поехали разбираться: увидели прекрасный сбитый коллектив, кульманы и 3D-моделирование в ДАСО-шном формате. Я до сих пор не могу забыть той первой поездки. Парадоксы какие-то временные: кульманы вместе с 3D-моделированием.
Для начала написали стратегию предприятия. Как обычно, идеи были, их было много, но они были разные и в разных головах. Главной задачей была диверсификация клиентской базы, поэтому мы выбрали сертификационные испытания и мелкосерийное производство наукоемкой продукции в качестве основных направлений развития. В итоге за несколько лет выручка предприятия выросла в 2,7 раза. Я уверен, что именно это позволило продать его ТМХ и решить давно понятную проблему раздельного существования проектирования и производства. В результате процесс проектирования ЭП-20 пошел более гладким путем.
— Красивая история, всегда так было?
— Каждая новая сделка — это отдельная история. Однажды мы узнали, что один из ключевых проектных институтов железных дорог — «Ленгипротранс» (ЛГТ) — перешел под контроль девелоперов. Его еще Лаврентий Берия создавал, когда был наркомом, это 74 года истории: институт отвечал за новое строительство. Сегодня институт обладает уникальными архивами, кадрами…
В 1993 году его приватизировали в форме преобразования — акционерами стали работники. Потом были «лихие 90-е», когда акции скупили определенные структуры, которые позже и перепродали их девелоперам. Тогда мы решили выкупить его. А если бы мы это не сделали, то, вполне возможно, в Санкт-Петербурге было бы одним бизнес-центром больше, а в России — одним проектным институтом меньше.
Купили и начали совершенствовать корпоративное управление, выстраивать бюджетное планирование, разрабатывать стратегию, внедрять финансовый мониторинг. Коллектив привык жить по другим правилам, и в такие моменты я себя ощущал миссионером, рассказывающим про акционеров, которые хотят иметь рыночную ставку доходности на вложения.
Получается не сразу, но получается. В ЛГТ мы с этим также справились, после нашего прихода повысилась рентабельность, прибыль института выросла до 500 млн руб. Хотя, конечно, в этом году показатели будут ниже.
— Что, вместо Библии приходится показывать Гражданский кодекс и закон об АО?
— По-разному бывает. Ведь чем больше акционеров, тем сложнее договориться: всегда есть группа активистов. До сих пор помню первую встречу с коллективом ВЭлНИИ. Захожу в зал, там сотня работников, и все — акционеры. Все работники, как правило, люди с высшим образованием. Плюс на предприятиях существуют советы трудового коллектива (СТК), которые готовятся к таким встречам.
— То есть простых вопросов, как на собрании ВТБ, не задают: почему дивиденды низкие и когда акции подорожают?
— Нет, здесь с тобой выходит «биться» представитель СТК. Все вопросы по делу, и тебя фактически заставляют взять некие обязательства. Помню обсуждение будущего ВЭлНИИ и вопрос: «Если мы будем делать так-то, вырастет зарплата или нет?» Я говорю: «Вырастет». — «Насколько?» — «Я не знаю, но по моим ощущениям — настолько-то…» После этого ты выходишь из зала и понимаешь, что если обманешь, то в этот коллектив ты уже не придешь.
— И часто приходится брать «повышенные обязательства»?
— Надо с любыми проблемами разбираться своевременно. В коллективе не может быть недомолвок и недопонимания. Мы за открытую позицию по всем вопросам и считаем акционера с любым маленьким пакетом своим партнером.
— Это была история со счастливым концом, а тяжелая?
— Непростые моменты тоже были. К таким могу отнести приобретение доли в строящемся бизнес-центре в Мякинине. 2007 год: цены на недвижимость растут, проект на слуху, у нас есть средства. Мы идем и покупаем, как нам тогда казалось, перспективный проект. К сожалению, войдя в недвижимость, учли не все риски. В итоге за окном 2009 год, стройка стоит, мы никак не можем получить право собственности и сдать объект в аренду.
Можно кивать на кризис, но и мы были неопытны. Очевидно, что мы получим другую доходность проекта и больший срок возврата инвестиций.
О доходности
— А вы какую доходность ожидаете?
— Нам неинтересны проекты с ROE ниже 20% годовых. Хороший вопрос: какую доходность ожидаем — ту, на которую рассчитывали. Вот если ты заложил 20%, а получил 40, это…
— Повезло…
— …Значит, ты ошибаешься. Потому что не учел чего-то важного, что дало двойной рост доходности. Сейчас эта ошибка сыграла в плюс, а завтра — в минус. Главная задача — получить ожидаемую доходность. Если это так, то мы все правильно оценили и просчитали.
— Вы как отбираете проекты?
— За три года мы накопили приличный опыт в управлении. Уже понятно, где пройдешь — только дном чиркнешь, а где такая мель, что точно сядешь. Опыт работы с транспортом оказался бесценным — это важная отрасль-индикатор. Сейчас кризис, и все «легли», но какие-то отрасли оживут быстрее, какие-то медленнее. Так вот транспорт будет ровно посередине, потому что он зависит от объемов перевозок. Сейчас важно найти тех, кто встанет на ноги быстрее.
— Почему бы не начать с сырья?
— Один из первых наших сегодняшних проектов в добывающей промышленности — «Чек-Су». Мы инвестируем в разработку самого большого в России месторождения марганцевых руд. Этот проект мы реализуем с партнерами, венчурными инвесторами, с участием ВЭБа. Мы защитили наш проект как стратегический: ферромарганец в России практически не производят.
Сейчас проект в самой первой фазе. Разведка завершена, есть ТЭО, и начато проектирование. Мы и карьер копаем, и дорогу строим к перевалочному комплексу. Его тоже нам строить, равно как и металлургический завод. Каждый из этих объектов уже сам по себе проект, а у «Чек-Су» их получается четыре.
— Металлурги готовы с вами работать, а то останетесь без сбыта?
— Остаться без сбыта мы не боимся. У нас есть колоссальное преимущество — транспортное плечо: металлургический комбинат расположен в непосредственной близости от крупнейших российских производителей стали. Сейчас концентрат везут в Россию из Бразилии, Австралии, Габона, Казахстана, Украины и Грузии.
— А емкость рынка позволит найти покупателя?
— Сегодня только темпы роста рынка стали на ближайшие десять лет оцениваются в 4,9% в год.
— Сколько лет будете строить?
— Выход на проектную мощность ждем в 2014 году. Она составит ориентировочно 250 тыс. т марганцевых сплавов в год. В мире аналогичные компании средних размеров — это 100—200 тыс. т.
— К чему еще присматриваетесь?
— У нас на рассмотрении постоянно 50—60 проектов, но отбираем всего два—четыре. Вот сейчас с большим интересом смотрим на рынок вагоноремонта, которым сегодня занимаются заводы и депо. Заводы пока почти все у железной дороги, а вот депо — есть у РЖД, а есть частные. Так вот иногда бывает, что частные депо загружены заказами, а у депо РЖД часть мощностей свободна.
— Понятно, ведь Fesco будет свои вагоны у себя чинить…
— Это не так принципиально. Важнее общая картина: частник видит — нет заказов, и идет их искать. А тут — вот депо, оно подчиняется дороге, и здесь для них главное не заполучить себе больше клиентов, а оказать услуги «Российским железным дорогам». Мотивация и процедуры совершенно другие, справедливые для ситуации, в которой все вагоны принадлежали МПС, но не вполне адекватные для новой системы, в которой большинство вагонов будут частными.
— Ну а если отклониться от «транспортного цеха»…
— Предмет наших интересов в связи: IT-телефония, «волокно» и широкополосный доступ. Мы традиционно ближе к регионам, чем к Москве, и хорошо понимаем, как там оценить рынок, где есть возможности. Сегодня нам интересны проекты, связанные с добычей и переработкой сырья, химическая и лесная промышленность. Хотя мы не мыслим отраслевыми приоритетами, это только один из критериев отбора проектов. Я не буду перечислять их. Если интересно, можно посмотреть на сайте.
Государства бывает много
— Легко ли сегодня привлекать деньги под проекты?
— Сейчас сложно, даже если говорить о добыче. Там немало замороженных проектов: начали в 2005 году, когда рынок был на подъеме, цены выше, а сейчас все параметры хуже. И банки стали жестче в оценке рисков. Раньше можно было инвестировать 20% собственных средств, а теперь только 50 на 50. И конечно, у всех аллергия на залог акций.
— Собственники разве не стали сговорчивее?
— Часто сталкиваемся с тем, что продавцы говорят: вот мы столько-то вложили — цена такая-то. То есть исходят из «исторической стоимости», но сегодня такой подход не работает. Все вернулось к логике здравого смысла и нормального экономического расчета. Я думаю, еще долго компании, которые генерируют 10 млн долл. чистой прибыли, не будут торговаться по 700 млн долл. Хотя в хорошие времена даже тяжелые уроки забываются быстро.
— Вы недавно были на конференции Capital Creation 2009. Что там делать российским инвесткомпаниям в кризис?
— В России фонды прямых инвестиций — это не то же самое, что на Западе. Там рынок зрелый — хотелось пообщаться, поднабраться опыта. Конечно, планируем найти партнеров, но, как оказалось, на этом пути есть чисто российские трудности. Например, у нас особенное регулирование работы УК. Мы лелеяли надежду привлечь западных инвесторов в наши фонды, но оставили ее. Иностранцы не согласны на работу через российские ЗПИФы: им проще создать фонд там и купить долю в готовом активе. Так что для себя мы не исключаем регистрации нового фонда за рубежом.
— Они в Россию готовы вкладываться?
— На конференции я сидел за одним столом с представителями крупных фондов из Австралии, Англии и Франции. Австралиец на вопрос о возможности инвестирования в Россию ответил, что в наши компании вкладывать средства в ближайшее время будут только маргиналы. Англичанин промолчал, а французы честно сказали, что пока у них своих проблем хватает.
Но это лирика, а есть и фундаментальная проблема. На мировой арене мы смотримся хуже, чем остальные страны БРИК. И в общем, ведь Китай и Индия растут, а мы падаем. И в частностях, у нас доля государства в капитале выросла до 75%. То есть ты не с частником будешь бизнесом заниматься, а с государством — а это совсем другое дело.
С чем приходится разбираться, покупая бизнес
Парадоксально, но чаще всего в бизнесе хромает стратегия. Как правило, акционер или директор знают, в каком направлении нужно двигаться сегодня и завтра. Но даже собственники видят только до определенной точки. Фактически нормальной, сформулированной, формализованной, оцифрованной стратегии, как правило, не существует. Обычно это чисто декларативный документ с набором общих фраз.
Вторая проблема — нехватка средств. Есть классная опробованная бизнес-модель, но компания маленькая, капитал близок к нулю, банки, соответственно, денег не дают. Вот тут-то мы и нужны. Мы тот инвестор, который готов вложить средства в капитал компании и привлечь банковское финансирование для ее развития.
И третья — есть хорошая идея, есть продукт, но люди не бизнесмены. Дай им производство, они все соберут и запустят, но они не разбираются в маркетинге и продажах. Любая организация нуждается в четкой системе управления.
Блинов Феликс Львович Является председателем совета директоров ЗАО «УК РВМ Капитал» и ОАО «ТД РЖД», членом советов директоров ЗАО «ИГ «Росвагонмаш», ОАО «Тверской вагоностроительный завод», ОАО «Ленгипротранс», ЗАО «Чек-Су.ВК», возглавляет комитет по стратегии, кадрам и вознаграждениям и член комитета по аудиту ОАО «Ленгипротранс». С 1996 по 2006 год работал в банковской сфере. В должности вице-президента АКБ «Еврофинанс Моснарбанк» он курировал отношения с крупными корпоративными клиентами. Являясь вице-президентом банка «Траст», возглавлял региональный центр «Северо-Западный». Окончил Санкт-Петербургский государственный университет по специальности «Экономика и социология» в 1993 году. В 2007 году получил степень «мастер делового администрирования для руководителей» (International Executive MBA). Член Ассоциации менеджеров. Член Ассоциации независимых директоров.