Сверхзадачей реформирования ОПК является трансформация осколка военпрома СССР в цельный комплекс, обеспечивающий обороноспособность государства. Однако недостатком стратегических документов, нацеленных на решение этой проблемы, было отсутствие четких задач и целей, а также слабая связь с политической и социально-экономической реальностью. Большинство предложений по реформированию отрасли сводятся к «переформатированию» предприятий из отдельных структур в корпорации.
Сейчас процесс формирования украинской оборонной промышленности проходит под знаком Госпрограммы развития ОПК на период до 2010 г., утвержденная КМУ в 2004 г. За основу в ней было принято создание интегрированных научно-производственных структур (термин заимствован из Концепции реформирования и развития ОПК Украины, там они назывались «вертикально-интегрированными»). Параллельно планируется проведение мероприятий по реструктуризации производственного потенциала.
Опытным полигоном для отработки идеи стал авиапром. Указом от 27 мая 2005 г.президент Украины поручил КМУ принять решение о создании в установленном порядке “вертикально-интегрированного научно-производственного объединения “Антонов”. В его состав должны были войти АНТК им. Антонова, Киевский государственный авиационный завод “Авиант”, Харьковское государственное авиационное производственное предприятие (ХГАПП). В последствии структура получила название Государственная самолетостроительная корпорация «Национальное объединение «Антонов» (ГСК НО «Антонов), и кроме упомянутых предприятий, добавился еще Киевский авиаремонтный завод № 410.
Появлению первой корпорации в сфере ОПК предшествовали затяжные бои между АНТК им. Антонова с примкнувшим к нему «Авиантом» и ХГАПП по созданию «жесткой формы» объединения в виде концерна. Вся суть противоречий сводилась к тому, что от отсутствия единой маркетинговой и технической политики страдают как производители, вынужденные оплачивать услуги разработчика, так и имидж украинского авиастроения в целом, особенно в таком болезненном вопросе как послепродажное обслуживание. В пользу объединения приводились такие доводы как концентрация ресурсов, усилий и т.д. Подоплека действий по объединению была, как представляется, далека от заявленных целей. Но даже пример деятельности корпорации «Антонов» – как компромиссного решения – заставил аналитиков усомнится в необходимости какого-либо объединения. Минпромполитики же активно придерживается той точки зрения, что интеграция – это благо, но на деле корпорация является лишь не самым лучшим посредником между самим министерством и предприятиями – ведь функции, порученные ГСК НО – в компетенции самого министерства.
Устав определяет задачи ГСК «НО «Антонов» как реализацию единой маркетинговой политики, стратегического развития и продажа техники, а также осуществление сервисного обслуживания антоновской техники. Почти год, прошедший с момента создания объединения, показал, что новая структура уже имеет признаки очередной бюрократической надстройки. Это и неудивительно, поскольку административный путь объединения слабо подкреплен экономическими мотивами, стимулирующими работу участников корпорации, а наоборот, лишь усугубил отношения между предприятиями и новой «надстройкой».
Если начать с маркетинга, то у каждого из предприятий, входящих в состав корпорации, есть собственные маркетинговые структуры. Качество их работы здесь обсуждать не стоит. Но стоит обратить внимание на «нюансы». Все участники корпорации долгое время продавали свою продукцию и услуги самостоятельно. За этим – наработка контактов с иностранными представителями и многие другие моменты. Если отказываться от собственных возможностей в пользу корпорации, то либо нужно туда передавать специалистов, либо формировать штат заново. О первом варианте никто из руководства ГСК не говорил, значит, принят второй. А за этим – штат, расходы, оплата труда.
Продажа техники и послепродажное обслуживание также с большим или меньшим успехом осуществлялось до появления «надстройки». Но контракты и финансовые поступления от них – самая «вкусная» часть деятельности. В настоящее время именно эту часть авиапромышленных хлопот руководство ГСК НО пытается перераспределить в свою пользу. В буклете одной из презентаций корпорации прямо выведено, что корпорация является распределителем средств от выполненных работ участников структуры. Открытым остается вопрос, когда и как руководство корпорации могло бы практически решать вопросы, связанные с маркетингом, послепродажным обслуживанием авиатехники, стратегическим планированием производства.
Вместо этого в последнее время отношения между руководством «прослойки» и участников не то чтобы обострились, но предельно испортились. Администрация корпорации еще в период создания разработало штатное расписание, включающее 365 единиц. Впоследствии оно было уменьшено до 300, но о финансировании новой единицы при этом не позаботились. Если идти логическим путем, то в госбюджете необходимо было предусмотреть хоть минимальный бюджет на 2006 г. для ГСК, чего не случилось. Поэтому вместо централизованного финансирования продавливается вариант обязательных отчислений участников на содержание корпорации. Как-то гендиректор ГСК Анатолий Мялица сообщил о планах утвердить в правительстве уровень отчислений в виде 50% от прибыли участников, но позже отказался от этого намерения. Вряд ли у предприятий было и есть желание содержать структуру с непонятными задачами, но явными устремлениями к тому, чтобы контролировать всех. Остается надеяться, что это только «болезнь роста». Тем более, что столь непростой опыт пока не останавливает Министерство промышленной политики от дальнейших корпоратизационных устремлений. В планах нынешнего года – создание корпорации «Боевые бронированные машины» и «Высокоточное вооружение»…