Вкладываясь в обновление основных средств и внедрение новых производственных технологий, многие машиностроительные предприятия упускают из виду другой ресурс для повышения эффективности деятельности – управленческие технологии. Каким образом можно повысить эффективность бизнеса с привлечением средств автоматизации управления, рассказывает директор по развитию бизнеса в отраслевом сегменте “машиностроение” департамента корпоративных систем управления компании IBS Сергей Калачинский.
Прежде всего, важно понимать, что автоматизация не должна являться для предприятия самоцелью. Нужно ставить цель не внедрить программные продукты, а правильно организовать на предприятии бизнес-процессы и сделать их более эффективными.
Существует расхожее мнение, что достаточно приобрести некую информационную систему с известным названием, и это сразу решит все проблемы предприятия. К сожалению, на практике все складывается совсем иначе. Если предприятие устанавливает сложную ERP-систему, ничего не делая для оптимизации бизнес-процессов, перенося существующие процедуры в систему без изменений, результаты зачастую оказываются далеки от ожидаемых.
На наш взгляд, правильный подход к проблеме – это осознание необходимости изменений, готовность к модернизации и оптимизации управленческих процедур на предприятии с привлечением мирового опыта и лучших моделей управления.
– Считаете ли вы необходимым внедрение именно полнофункциональной интегрированной системы управления или достаточно ограничиться внедрением отдельных подсистем и модулей, наиболее востребованных в данный момент на предприятии?
Нельзя говорить однозначно, что единственно возможный подход – это внедрить на предприятии сразу полный набор функций какой-то системы. Все зависит от ситуации в конкретной компании, на конкретном производстве. Здесь будет действовать принцип Парето – 20% решенных задач способны принести 80% результата. Но важно определить эти 20% задач. Только детальное предварительное обследование предприятия позволяет найти проблемные места, “расшивка” которых позволяет получить серьезный результат.
Вполне возможно, что на первых этапах окажется достаточно внедрить два-три модуля, направленных на решение только этих первоочередных задач. В дальнейшем информационная среда предприятия неизбежно будет развиваться, и два модуля станут фундаментом полноценной комплексной интегрированной системы.
Приходится признать, что на сегодняшний день нет ни одной системы, которая могла бы полностью решить все задачи, стоящие перед компанией. Практика показывает, что если предприятие хочет добиться серьезного экономического эффекта, зачастую возникает необходимость тесной интеграции разнородных систем.
– Какие сложности и проблемы при внедрении информационных систем характерны именно для машиностроительных предприятий?
Главный залог успеха внедрения новых технологий управления, на мой взгляд, – готовность к переменам, решительность и наличие воли у руководителя и акционеров. К сожалению, так бывает далеко не всегда, но только при этом условии внедрение информационной системы управления дает ощутимый результат.
Из конкретных проблем я бы отметил отсутствие на предприятиях системы нормативно-справочной информации. Как правило, существуют разрозненные справочники и системы, никак не связанные между собой, а это приводит к серьезным проблемам в управлении предприятием и препятствует развитию. В такой ситуации необходимо решать две задачи: разрабатывать методологию и внедрять систему управления нормативно-справочной информацией. Такая система объединяет системы проектирования, системы технологической подготовки производства с системами учета и управления. В результате, с одной стороны, сокращаются трудозатраты при ведении учета и при организации управления на предприятии, а с другой, повышается скорость прохождения информации по предприятию, что обеспечивает снижение материальных затрат и повышает оборачиваемость финансовых средств.
– Какие технологии и инструменты предлагает компания IBS для максимально эффективного управления машиностроительным предприятием?
У компании IBS есть набор решений практически для всех актуальных задач, которые возникают сейчас перед российскими предприятиями. По нашему опыту, есть несколько групп инструментов, которые наиболее востребованы в отрасли.
Во-первых, это финансовое управление. Решения, которые мы разработали, позволяют отслеживать всю цепочку платежей. Это позволяет четко контролировать денежные потоки и отслеживать исполнение финансовых планов предприятия. Практика работы с промышленными предприятиями показывает, что на сегодняшний день такого рода информация обрабатывается неэффективно: или вручную, или с использованием неких “доморощенных” программных решений, взаимно не интегрированных. В результате собираемая информации о финансовых проводках практически непригодна для систематического контроля и анализа. Финансовая информация очень вольно трактуется, а до руководителя доходит в неполном либо искаженном виде.
Во-вторых, важна задача управления материальными потоками. Эти решения позволяют руководителю видеть объемы запасов сырья, готовой продукции, незавершенного производства на предприятии, строить планы, отслеживать отклонения от плановых показателей. На сегодняшний день уровень незавершенного производства на российских предприятиях в несколько раз превышает уровень нормативов западных компаний. Это серьезная проблема, которая отражается на финансах, на рентабельности и многих других экономических показателях предприятия. Внедрение систем управления материальными потоками позволяет если не полностью решить эту проблему, то существенно сократить объемы незавершенного производства и нереализованной продукции на складах.
Третья важная для промышленности сфера управления – управление персоналом. К сожалению, пока эта проблема недооценена на российских машиностроительных предприятиях. Машиностроительное производство – трудоемкое, и затраты на персонал составляют существенную долю в себестоимости продукции. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность лучше мотивировать сотрудников, повысить лояльность персонала, возможность удержать ценные кадры, развивать компетенцию сотрудников, оптимизировать численность сотрудников. Результат – повышение эффективности труда на предприятии и оптимизация расходов на персонал.
Еще одна важная составляющая – управление основными средствами предприятия. Предприятия активно вкладывают средства в переоснащение производства: закупают новое оборудование, развивают производственные мощности, внедряют новые производственные технологии. Однако недостаточно просто установить новый станок, чтобы он начал приносить прибыль. Важно правильно управлять всем жизненным циклом основных фондов, включая закупку оборудования и комплектующих, техническое обслуживание, плановые и внеплановые ремонты. В противном случае, как часто и случается, эффект от установки нового оборудования оказывается гораздо ниже, чем предполагалось. IBS имеет комплексное решение для управления основными средствами и опыт его внедрения на предприятиях.
– Эти решения IBS представляют собой преднастроенные программные продукты, либо систему каждый раз необходимо разворачивать “с нуля”?
Да, у нас имеется целый ряд преднастроенных решений для наиболее актуальных сегодня задач. Надо отметить, что в основе этих решений лежат программные продукты, проверенные тысячами внедрений, от лидирующих компаний-разработчиков – SAP AG, Microsoft (Axapta, Navision), Cognos, 1C, Documentum и других. Большая практика внедрения таких систем на предприятиях отрасли позволяет разработчикам закладывать в них все самые необходимые компаниям функции. В частности, на платформе mySAP ERP (SAP AG), которая используется на ведущих мировых промышленных предприятиях, имеется специализированное преднастроенное решение для машиностроительных компаний.
Из решений, о которых я не упомянул, отвечая на предыдущий вопрос, нужно отметить систему для управления в филиальных структурах. Подобные решения актуальны для машиностроительных компаний с распределенными производствами и с быстрорастущими филиальными сетями в регионах. Наша разработка для таких распределенных структур и холдингов построена на платформе 1C, которую можно донастраивать в зависимости от потребностей предприятия. Важно отметить, что это гибкое решение на очень популярной в России платформе, то есть при необходимости что-то поменять в системе нет необходимости прибегать к услугам разработчика, достаточно использовать наборы готовых настроек. Простота настройки особенно актуальна для региональных предприятий, где существует дефицит высококвалифицированного персонала.
Кстати, как показывает наш опыт, правильно построенная система на платформе 1С часто бывает отличным стартом для автоматизации предприятия. Ряд проектов компания IBS начинала именно с таких простых систем. В ходе внедрения “легкой” системы регламентируются и оптимизируются бизнес-процессы предприятия. Затем эти уже отстроенные бизнес-процессы переносятся в “большую” систему класса ERP, которая способна предоставить еще больше возможностей с точки зрения масштабирования, оперативного учета и анализа информации. А за счет поэтапного подхода к построению корпоративной информационной системы сокращаются сроки и уменьшаются риски проекта.
Наша задача, как бизнес-консультанта, состоит именно в том, чтобы на основе тщательного объективного анализа потребностей компании и объема решаемых задач предложить самое эффективное в заданной ситуации решение – в том числе, наиболее подходящую платформу или архитектуру интегрированного решения, включающего несколько программных продуктов.
– Предприятиям какого уровня в первую очередь стоит задуматься об автоматизации?
И небольшие производственные предприятия и крупные предприятии (холдинги) испытывают потребность в автоматизации управления. Хотя, разумеется, на предприятиях разного масштаба первоочередными являются разные задачи.
На уровне отдельных предприятий на первом месте стоят задачи организации производства. На отечественных машиностроительных предприятиях во многих случаях продолжают эксплуатировать в этих целях “самописные” системы управления, зачастую устаревшие и совершенно не отвечающие современным требованиям. Старая система оказывается серьезным тормозом в развитии. Самая серьезная проблема, с которой может столкнуться предприятие в этом случае – уход людей, которые владеют информацией о системе и способны ее поддерживать. Единственный способ этого избежать – переход на тиражируемую платформу и промышленные документированные разработки.
Задачи крупных интегрированных компаний формируются исходя из актуальных тенденций, которые сейчас наблюдаются на рынке машиностроения. Вокруг холдингов происходит концентрация промышленных активов – слияния и поглощение предприятий. Этими процессами тоже нужно управлять. На первоначальном этапе ставятся задачи организации финансового управления, а в дальнейшем будут все более актуальны задачи создания вертикальной структуры системы управления.
– Какова в общих чертах схема внедрения интегрированной системы управления на предприятии?
Компания IBS при внедрении корпоративных систем управления использует собственную методологию, которая основывается на проверенных западных методиках РММ (Project Management Methodology, IBM), ASAP (Accelerated SAP), SAP Solution Management, а также на собственном богатом опыте ведения проектов по внедрению КСУ.
Методология предусматривает обязательное последовательное прохождение нескольких фаз проекта:
0-я фаза – Предпроектное обследование (предпроектное обследование может быть совмещено с созданием концепции развития системы управления).
1-я фаза – Подготовка проекта.
2-я фаза – Анализ текущих бизнес-процессов.
3-я фаза – Проектирование концептуальной модели.
4-я фаза – Реализация процессов в системе и интеграционное тестирование.
5-я фаза – Подготовка к эксплуатации системы (опытно-промышленная эксплуатация).
В зависимости от специфики проекта и заданных проектных рамок, состав работ на каждой фазе может различаться. Однако методология четко описывает критерии и предпосылки, необходимые для начала и завершения фаз проекта, гарантирует выполнение каждой фазы проекта в соответствии с утвержденным перечнем работ. Переход к очередной фазе возможен лишь в случае успешного завершения предыдущей и согласования всей проектной документации. При этом методологией определен перечень стандартов, шаблонов и процедур, которые должны быть выполнены на каждой фазе и заданы сферы ответственности членов проектной группы.
Были, например, случаи, когда на нулевой фазе, после предпроектного обследования, мы рекомендовали отказаться от внедрения системы управления, поскольку предприятие оказывалось не готовым к нему: обследование показывало, что внедрение – проект заведомо безуспешный или бесполезный. В таких случаях мы даем рекомендации, какие шаги требуется предпринять руководству компании, чтобы автоматизация управления имела смысл.
Кроме методологии ведения проектов, в ходе внедрения применяются также технологии управления качеством и управления рисками. Методология управления качеством внедрения базируется на нормативной базе, соответствующей стандартам ISO9001. Соответствие системы управления качеством IBS стандартам ISO9001:2000 подтверждено сертификатом международной аудиторской компании Lloyd’s Register QA. Разработанная нами методология управления рисками подразумевает выявление и анализ рисков на каждом этапе ведения проекта и принятие специальных мер по их снижению.
– Каких специалистов на предприятиях вы привлекаете в ходе реализации проекта?
Наша методология управления проектами по внедрению информационных систем управления предусматривает определенную организационную структуру совместной проектной команды. На предприятии формируется Управляющий совет, в который входят руководители предприятия, владеющие полной информацией о ситуации и наделенные полномочиями по принятию решений. Со стороны IBS в Управляющий совет вводятся специалисты, имеющие необходимый опыт организации бизнес-процессов. На уровне Управляющего совета определяется стратегия проекта.
Решения Управляющего совета являются основой для работы Оперативного совета, объединяющего функциональных менеджеров предприятия Заказчика (ответственных сотрудников в области финансового учета, логистики, управления кадрами и т.д.). Текущий менеджмент проекта возлагается на двух руководителей проекта – по одному со стороны Заказчика и Исполнителя. В проектную группу всегда вовлекаются опытные сотрудники Заказчика – в частности, впоследствии они могут выполнять обучение сотрудников на рабочих местах, донастройку системы под специфические требования предприятия, текущую поддержку системы.
Рис. 2. Методологический подход к проведению работ
– Какие задачи должно ставить руководство перед началом реализации проекта по внедрению интегрированной системы?
Практически всем своим Заказчикам компания IBS сейчас предлагает в качестве “нулевого” этапа модернизации системы управления создание концепции развития информационных систем. В процессе обследования предприятия мы определяем, где скрыты “точки роста”, за счет которых можно повысить эффективность бизнес-процессов, какие функции прежде всего необходимо поддержать с помощью информационных систем, как будут работать в новой среде разные подразделения. После проведения такого обследования формируется так называемый Устав проекта – в этом документе как раз и задаются цели, задачи проекта по модернизации системы управления предприятия, а также предлагаются организационная структура такого проекта и сферы ответственности Заказчика и Исполнителя.
Как показывает наш опыт, на тех предприятиях, где руководство привязывает результаты проекта к конкретным показателям – увеличению оборачиваемости средств предприятия, снижению запасов и т.д. – результаты модернизации системы управления бывают наиболее успешными.
Григорий Соков
[«Портал машиностроения», 13.04.2006]