Руководству авиакомпании «Международные авиалинии Украины» недавнее решение парламента об очередной отставке правительства не добавляет оптимизма. По той простой причине, что это может сказаться на стабильности экономической и политической ситуации в стране. О том, какие факторы компании учитывают в своих стратегиях, и какие в наибольшей степени могут сказаться на результатах деятельности, мы беседуем с президентом МАУ Юрием Мирошниковым
— Какие сферы деятельности компании (стратегическое планирование, управление, бюджетирование) больше всего «страдают» от колебания различных экономических и политических факторов?
— Сложно однозначно утверждать, что изменение экономической и политической ситуации влияет на стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это обычно долгосрочный процесс, в котором вы располагаете достаточной свободой действия для достижения намеченных целей с учетом внешних и внутренних экономических и политических факторов, располагаемых и ожидаемых ресурсов, прогнозных данных и тенденций развития. И если ситуация потом не выходит за пределы некоей прогнозной вилки вариативности, значит правильно были определены и использованы при планировании вышеперечисленные факторы. Точность планирования в стабильной ситуации значительно выше, а значит и результат более предсказуем. А вот решение более оперативных вопросов, связанных с бюджетированием (обычно годичный цикл), с текущим управлением компанией, — это уже реагирование на изменение ситуации и адаптация стратегических планов к условиям постоянно меняющейся реальности.
МАУ, например, по ряду показателей 2005 года вышла на уровень, планировавшийся в 2006-м, а бюджет на 2006 год превышает показатели стратегического плана, намечавшиеся три года назад на 2007 г. Безусловно, на работу авиационного бизнеса, как, впрочем, и любого другого, влияют любые резкие колебания и в сфере экономики, и в сфере политики, и эпидемиологическая ситуация, и военные риски. Мы как авиакомпания очень сильно зависим от политической стабильности и темпов экономического развития страны, потому что эта стабильность напрямую связана с уровнем жизни населения, с инвестиционной привлекательностью, с интенсивностью поездок — деловых, туристических и т. д.
К сожалению, на примере осени 2005 года мы очередной раз увидели, как ухудшение показателей роста валового национального продукта и нестабильность, связанная с отставкой правительства, отрицательно повлияли на темпы прироста пасажиропотоков и развития рынка авиаперевозок, достигнутые в первом полугодии.
— Неужели эта связь была столь очевидна?
— Связь была практически прямая, с небольшим, приблизительно месячным отставанием. И прослеживалась она очень четко. Если среднемесячный прирост пассажиропотока в середине года, во втором и третьем кварталах, был на уровне 40-50%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, то в четвертом квартале этот прирост составил где-то 22-25%, а в ноябре — всего 18%. Конечно, это по— прежнему прирост, это положительная цифра, но это явно сигнал тревожной ситуации на рынке, К сожалению, недавнее решение парламента об очередной отставке правительства не добавляет нам оптимизма. По той простой причине, что она не добавляет оптимизма ни инвесторам, ни деловым кругам, не добавляет им уверенности в Украине, в стабильности экономической и политической ситуации в стране. Значит, мы опять не досчитаемся пассажиров.
— Какие прогнозные ожидания возможных колебаний экономических факторов вы закладывали в основу бюджетирования и стратегического планирования на текущий год?
— В данном контексте могу назвать три параметра, заложенные в бюджет: это цена на топливо, курс гривни к доллару и курс доллара к евро. Цену на топливо мы заложили с приростом около 10% по сравнению с 2005 г. Этот прогноз может показаться пессимистическим (куда уж, казалось бы, дальше расти этой цене!), но, к сожалению, он основывается на данных авторитетных международных аналитиков. Наши прогнозы на 2005 г. оказались неправильными, не только наши, конечно, но и прогнозы этих самых аналитиков. Наш прогноз был превышен на 34% в среднем по году. В прошлом году расходы на топливо возросли на 80% по сравнению с 2004 г. На сегодняшний день, топливо составляет почти 28% всех наших затрат. Если бы, например, цена на топливо в 2005 г. сохранилась на том уровне, который мы прогнозировали, прибыль компании превысила бы бюджетную в два раза. МАУ очень хорошо сработали в прошедшем году, но результат усилий всей нашей команды был «съеден» ценой на топливо.
Мы заложили — и это тоже фактор риска — курс 5,05 гривни к доллару. Это фактор, конечно, менее существенный, чем цена на топливо, но для нас он тоже достаточно важен. Значительная часть наших доходов генерируется за рубежом в долларах, в евро, а существенная часть расходов происходит в гривнях. И, конечно же, любые колебания курса не могут не сказываться на наших финансовых показателях. Прошлогодняя ревальвация гривни привела к дополнительной потере рентабельности. Расходы, которые мы несем на Украине (аэропортовое обслуживание, борт-питание, закупки топлива, аренда помещений, заработная плата персонала и т. д.) остались на прежнем уровне и даже возросли вследствие инфляции, а гривневый эквивалент валютной выручки уменьшился. Поменять тарифы в зависимости от курса мы не можем, хотя поправочные коэффициенты пришлось вводить, чтобы уменьшить свои потери. Вводим топливные надбавки, но они лишь отчасти компенсируют наши потери, и размеры их тоже не могут быть бесконечны — никто ведь не отменял конкурентную борьбу за пассажира, которая чаще всего ведется между авиакомпаниями именно в ценовом поле.
Третий параметр — курс доллара к евро. Авиакомпания работает в трех валютах. В гривне, потому что мы украинская авиакомпания, в долларах, так как это международная единица взаиморасчета в авиационном бизнесе, и в евро, потому что значительная часть деятельности связана с территорией ЕС. От взаимодействия этих трех валют зависят многие наши показатели. И это как рулетка — тут можно и выиграть, и проиграть.
— Производится ли корректировка стратегических планов и бюджетов компании в течение года с учетом изменения экономической и политической ситуации?
— План остается планом, корректируются действия. Управленческие решения базируются на сравнении того, что было в плане и что получается в реальности. По плану цена на топливо была, скажем, 430 долларов за тонну, а реально она достигла 580, по плану тариф был такой-то, и увеличить его нельзя — конкуренция, значит, прибыль будет значительно меньше. Вводим корректирующий фактор — топливную надбавку. В результате, прибыль все равно не вышла на запланированный уровень, но и не снизилась так, как могла бы, если бы не было этой коррекции. Очень трудно, но все-таки возможно, принимать какие-то корректирующие действия в ответ на изменение политических обстоятельств, если эти обстоятельства, конечно, не носят глобального характера. Мы планировали, например, видя темпы роста в первом полугодии, взять дополнительный самолет к началу зимы 2005 года, но после детального анализа ситуации решили не рисковать. Это было правильное решение, потому что в условиях уменьшения темпов прироста пассажиропотока наличие дополнительного судна стало бы для нас экономическим бременем. Но это была корректировка оперативного, а не стратегического плана, сделанная с учетом конъюнктуры рынка.
— Вы рассказали, как повышение цен на топливо отразилось на рентабельности компании. Как вы собираетесь с этим бороться в дальнейшем? За счет чего вы планируете повышать рентабельность в будущем?
— Существуют определенные технические средства, позволяющие экономить топливо, — средства, кстати, весьма и весьма дорогостоящие. В применении к флоту из 10-12 самолетов речь идет о шестизначной цифре долларовых затрат, которые в будущем дадут 2-2,5% экономии топлива. При значительном росте цены на топливо такие инвестиции становятся оправданными. Кроме того, будет разрабатываться программа обновления флота и постепенного перехода на более современные самолеты, отличающиеся повышенной топливной эффективностью. Собираемся использовать и экономические методы повышения рентабельности, такие, как совершенствование структуры удельных расходов компании и снижение расходов там, где они находятся под нашим контролем. Как пример могу привести тенденцию уменьшения агентских комиссионных при продаже авиабилетов. Еще два-три года назад международная практика предусматривала 9%, а сейчас это уже 1-3%, а то и ноль. Развитие электронной коммерции — это еще один перспективный путь сокращения расходов.
— Что, по вашему мнению, необходимо предпринять в области госрегулирования, в области разработки стратегии развития отрасли, дабы снизить те риски, которые имеют место сегодня? Можно ли каким-то образом обезопасить бизнес от негативного влияния внешних факторов?
— Установить гибкую и конкурентоспособную ценовую политику в отношении аэропортовых услуг — ведь аэропорты у нас или государственные, или муниципальные, частных нет. Нельзя также не затронуть такую «больную» тему, как либерализация авиаперевозок, переход на принципы так называемого открытого неба в сфере отношений с Евросоюзом. Это часть процесса евроинтеграции Украины, и в этом направлении делаются сейчас очень существенные шаги. На самом деле, в этом процессе есть не только хорошее, но и плохое. Хорошее очевидно — это большая свобода конкуренции, это потенциально возможное снижение цен на авиаперевозки, к которому может в будущем привести такая свобода. Но реалии таковы, что дальнейшее снижение цен неизбежно будет ухудшать экономику авиакомпаний, прежде всего украинских. Следовательно, у них не будет средств на обновление воздушного парка, следовательно, мы будем летать на старых самолетах, которые потребляют больше топлива, — т. е. экономика будет ухудшаться еще дальше. При этом могут возникать и вопросы с безопасностью полетов, с техническим состоянием старых самолетов. Снижение цены ведь тоже имеет свой экономический предел! К сожалению, в этом аспекте финансово-экономические возможности украинских авиакомпаний значительно уступают большинству их европейских «визави». Кроме того, сегодня практически ни на одном маршруте из Украины нет стопроцентной загрузки. Самолеты летают с загрузкой 40-60% в среднем по году. Пока что нам просто не хватает рыночного спроса, не хватает пассажиров, чтобы загрузить уже имеющиеся емкости. И поэтому преждевременное снятие барьеров, регулирующих количество частот, не представляется оправданным. Да, оно дает авиакомпаниям свободу увеличивать количество рейсов, но это увеличение сегодня практически не нужно. Опять-таки, кто может воспользоваться этой свободой? Украинские авиакомпании, большинство которых (за исключением МАУ и «Аэросвита») летают на устаревшей технике? Вряд ли! А вот западные авиакомпании, которые стремятся захватить рынок Украины, конечно, смогут этим воспользоваться. И это — реальная угроза, обратная сторона либерализации. А для предотвращения этой угрозы необходимо выработать четкую государственную концепцию, государственную стратегию в отношении либерализации авиационных сообщений. Ведь в этой области можно очень легко скатиться к проблеме сродни газовому конфликту между Украиной и Россией. Это очень серьезная политическая ситуация, политическая угроза.
— Ваш прогноз по развитию рынка на этот год и планы компании?
— Прогноз по развитию рынка — осторожный. Мы заложили прогноз по росту пассажиропотока где-то около 30%. Это на фоне того, что в прошлом году прирост составил у нас 37%, несмотря на снижение темпов в четвертом квартале. Мы, повторяю еще раз, с очень большой осторожностью относимся к фактору топлива — 2005 год научил нас тому, насколько серьезно этот фактор может повлиять на рентабельность бизнеса. У нас более чем осторожный прогноз на первый квартал этого года. Мы прекрасно понимаем ту позицию выжидания, которую займут сейчас все — инвесторы, международный бизнес по отношению к Украине. Понимаем, что это повлияет на частоту поездок, на интенсивность деловых и политических контактов. Мы ожидаем достаточно тяжелого года — никакой эйфории, никаких радужных планов.
Светлана ПАНЮШКИНА
[ИнвестГазета, №1(530), 17-23 января 2005]