Сергей Слюсаренко: в «Укринмаше» изменений не избежать

Традиционно бизнес-модель украинского спецэкспортера заключалась в реализации товаров со складов Минобороны. Но сейчас ситуация в корне поменялась: необходимо либо находить нужный товар на глобальных рынках, либо налаживать его производство на мощностях концерна «Укроборонпром». А чтобы это стало возможным, следует провести глубокую реформу внутри самой компании-продавца оружия, избавляясь от классической военной иерархической структуры. О том, как осуществить такие радикальные изменения в спецэкспортере и при этом повысить мотивацию сотрудников, а также возглавить направление высокоточного приборостроения, в интервью Бизнес-порталу UAprom рассказал директор ГХВИФ «Укринмаш» Сергей Слюсаренко.

Сергей Слюсаренко: в «Укринмаше» изменений не избежать

- В Украине действует 6 спецэкспортеров, включая «Укринмаш». Расскажите, какова ваша специализация и в чем отличие от других компаний?

- «Укринмаш» был одним из первых спецэкспортеров независимой Украины. И, кстати, в этом году компания отмечает свое 25-летие. Наша основная компетенция – специальное и высокоточное приборостроение. Если говорить о географическом аспекте, то наш основной рынок – развивающиеся страны.

Например, такой сложный, неравномерный и неоднородный регион, как Африка. Работая со странами континента нам приходится, помимо прочего, отслеживать, как развиваются внутриполитические процессы, с каким результатом завершаются выборы, какая партия приходит к власти, возможно ли попадание страны в санкционные списки и т.д.

Вот недавно прошли выборы в Чаде. Мы очень внимательно следили за происходящими там событиями, поскольку это один из ключевых рынков «Укринмаша», где ряд контрактов находится на разных стадиях реализации. Также можно выделить специфический рынок Кубы, где, несмотря на возобновление сотрудничества с Соединенными Штатами, все же остается достаточно советского вооружения и военной техники. Их необходимо поддерживать в рабочем состоянии.

- Вы более полугода возглавляете компанию. Как поменялась ее стратегия после прихода Вашей команды?

- Мы стали более широко оценивать возможности рынков, на которых работаем. В первую очередь, мы уделяем больше внимания аналитической составляющей – изучаем потребности клиентов и формируем предложения, которые смогут их «закрыть». Если раньше спецэкспортер продавал из запасов Минобороны, то сейчас нужно находить новые подходы: или покупать продукцию на глобальных рынках, или искать партнеров, которые на предприятиях «Укроборонпрома» готовы ремонтировать, модернизировать и налаживать совместное производство, а затем полученный продукт продавать на внешних рынках. Мы работаем по второй модели, поскольку это позволяет обеспечить предприятия «Укроборонпрома» дополнительными заказами.

- То есть, если раньше это был экспортный бизнес, то сейчас уже скорее трейдерский?

- Я бы назвал это интеграционно-экспортной моделью. Сегодня для того, чтобы на выходе получить конкурентоспособный продукт, который можно продать, сначала необходимо объединить возможности нескольких производителей. В состав концерна «Укроборонпром» входит более 100 предприятий, нам просто необходимо использовать их преимущества и предложить внешнему рынку уникальный продукт.

Сегодня интенсивно развивается сотрудничество с Турцией, в рамках которого обсуждается совместная с «Антоновым» разработка патрульного самолета и тренажеров для линейки АН. Работаем с Ближним Востоком, в частности, планируем совместное производство противотанкового комплекса, аналога Javelin. Из европейских стран можно выделить Польшу. С польской компанией планируем сотрудничать по модернизации бронетехники на базе предприятия «Укроборонпрома».

- А с какими трудностями и проблемами Вам пришлось столкнуться в самом начале работы?

- Я не ожидал такого количества бумаг. Для меня, как человека из бизнеса, многие вещи до этого существовали исключительно в электронной форме. Мы уже начали движение в сторону внедрения электронного документооборота, однако понимаем, что полностью заменить бумагу нам пока не удастся. Прежде всего, вопрос режимности.

Кроме того, сложно внедрить электронный документооборот в одном спецэкспортере, если это не сделано в другом (хотя такая задача уже решается в рамках концерна). В свою очередь, «Укринмаш» готов разработать и запустить пилотный проект. Существует еще одна проблема – бюрократия, которая в разумных масштабах необходима для такой структуры как «Укринмаш», но в нашем случае стала чрезмерной.

- Вокруг оборонных предприятий периодически возникают коррупционные скандалы. Не так давно появилась информация о том, что «Укринмаш» подозревают в злоупотреблениях по контракту на продажу патронов в ОАЭ. Как вы можете ее прокомментировать?

- Этот вопрос никоим образом не касается нынешнего руководства «Укринмаша». Я возглавил компанию по результатам открытого конкурса в ноябре 2015 года, а в материалах дела, насколько мне известно, речь идет о более ранних контрактах. Считаю, что оценку действиям предшественников должны давать исключительно компетентные органы. Мы предоставляем им необходимую для расследования дела информацию и надеемся на справедливый результат. Кроме того, «Укринмаш» уделяет достаточное внимание вопросу сокращения коррупционных рисков. Фирма, наряду с другими участниками «Укроборонпрома», реализует принятую концерном антикоррупционную программу.

- Учитывая Ваши планы кардинальным образом реформировать компанию, многие старые сотрудники, наверняка, восприняли приход новой команды в «штыки»?

- Безусловно, вопрос взаимоотношений новой и старой команды очень непростой, особенно если учесть тот факт, что мы сразу дали понять – изменений не избежать. Пока люди не понимают, что конкретно поменяется, они испытывают дискомфорт. Поэтому мне необходимо было понять ожидания сотрудников, наладить с ними контакт и донести наше видение будущей реструктуризации без потери смысла.

- И какие результаты? Будете кардинально «перетряхивать» персонал?

- Как показывает практика, украинские госкомпании обрастают «лишними» людьми. Периодически этот балласт необходимо сбрасывать, оставляя только тех, кто способен эффективно выполнять задачи. Многие люди привыкли работать в условиях, когда склады были заполнены излишками ВВТ, и не нужно было прилагать усилий. Это часть старой системы, от которой мы хотим уйти.

В ближайших планах из 165 сотрудников оставить 130. Предварительно мы провели несколько этапов собеседований. Привлекли к этому процессу внешнего эксперта, которая участвовала в отборе претендентов в Национальную полицию. Это был инструмент достижения максимальной объективности, потому что человек вне системы не обращает внимания на фамилии, на то, кто чей брат, кум, сват.

Помимо этого мы планируем постепенно обновить часть персонала. Пока данный процесс идет эволюционным путем. За полгода в «Укринмаш» пришли новые люди, кто-то уволился сам. Для новых сотрудников у нас есть обязательное требование: знание английского языка. Мы также стараемся брать в команду людей, которое прошли обучение по программе МВА.

В любом случае оставшимся сотрудникам мы планируем поднять зарплаты до реально рыночного уровня, но при этом будет четкое отслеживание результатов их работы. Выполнение контрактов будет также премироваться.

- Не боитесь кумовства? Оказывается ли на Вас давление, чтобы оставить тех или иных людей?

- Не исключаю, что когда начнутся реальные сокращения, попытки давления будут предприниматься. Однако мы четко заявляем, что фамилии не имеют для нас значения.

- Будут отсекаться возрастные сотрудники, делаться ставка на молодежь?

- Возрастной фактор здесь имеет свою специфику. Основа контрактных департаментов – это, как правило, люди, имевшие отношение к воинской службе. Они или знают технику, или рынок, или были военными атташе когда-то. По сути, это возраст, когда военные выходят на пенсию или в запас. У нас совсем молодых людей не так много. Там, где возможно, мы привлекаем молодежь.

Например, был создан информационно-аналитический отдел, до этого в чистом виде его не существовало. Бизнес по торговле оружием до сих пор строился на личных отношениях человек-человек, а системной работы по изучению рынков, потребностей клиентов, планомерному заходу и поиску контактов не проводилось. Получалось найти посредника – состоялся контракт, не получалось – не состоялся.

- Давайте вернемся к теме грядущей реструктуризации. Это будут какие-то косметические реформы или все-таки можно ожидать революционных изменений?

- Мы планируем изменить структуру основных департаментов, которые занимаются продажами, исходя из бизнес-задач. Сейчас они называются по-военному: департаменты, отделы и т.д. По сути, это классическая военная иерархическая структура, когда все задачи спускаются четко по вертикали. Мне кажется, эта система устарела, ее необходимо менять и адаптировать под реалии и запросы рынка.

Часть сотрудников должна работать вне компании, изучая потребности рынка и предлагая решения. Их задача – приводить клиентов, а сотрудники внутри компании уже должны отрабатывать эти запросы и контракты. В бизнесовой терминологии это классическое разделение на фронт-офис и бэк-офис. В первом будут находиться люди, которые обладают компетенцией в переговорных процессах, поиске клиентов, а во втором – эксперты, те, кто обладает полнотой технической информации и работает с документами.

- Будет ли разделение по географическому принципу? По типу вооружений?

- Фронт-офис предполагает географическое разделение по рынкам. А технические специалисты бэк-офиса будут разделены по направлениям. Никто не может ориентироваться во всем перечне номенклатуры. Модель следующая: продавец, который хорошо знает рынок определенной страны, чтобы усилить свои аргументы, на переговоры может привлечь технического специалиста. В результате они приносят контракт, который далее отрабатывают совершенно другие люди, заключают вспомогательные договора и т.д. У этой реформы есть несколько целей. В первую очередь мы хотим максимально сократить вертикаль власти, для того чтобы у продавцов фронт-офиса появилось больше свободы и возможностей реализовать свои инициативы.

Вторая цель – отчетность. Мы хотим ввести проектный менеджмент, который дает возможность в любое время получить срез информации о том, кто и чем занимается, отслеживать в динамике, как развиваются проекты. Но есть ряд ограничений, например, работа с секретными документами, поэтому мы не все можем занести в базу.

Третье – создать конкурентную среду, мотивировать сотрудников приносить как можно больше контрактов. Раньше в «Укринмаше» всеми контрактами занимались исключительно гендиректор и его заместители. Но сейчас рынок поменялся, нужно не только продавать, но и производить, а также активно искать на тендерных площадках заказы.

Кроме того, реформа поможет четко очертить сферы ответственности сотрудников. Сейчас у меня складывается такое ощущение, что все делают все. В итоге отсутствует персональная ответственность, когда конкретный человек отвечает за определенный кусок работы.

- Думаю, провести такую реформу Вам не удастся без должной мотивации сотрудников…

- В основу мотивации будут заложены конкретные цели и показатели, которые будут ставиться каждому сотруднику. Для продавцов – это планы продаж, для сотрудников контрактного департамента – работа без сбоев. В зависимости от результатов будет выставляться оценка каждой контрактной команде, на основе которой будет приниматься решение о премировании. Сейчас люди думают, что премии – это то, что им положено по праву, но их необходимо заработать, приложив дополнительные усилия.

- Какие долгосрочные цели «Укроборонпром» ставит перед «Укринмашем»?

- Одной из комплексных задач в рамках стратегии «Укроборонпрома» является переход к так называемой кластерной системе. То есть, когда спецэкспортер, обладающий компетенцией в определенной сфере, работает в рамках кластера, объединяющего предприятия, специализирующиеся на определенной товарной группе.

«Укринмаш» может возглавить направление специального и высокоточного приборостроения. Сюда входит оптика, системы РЛС и радиоэлектронной борьбы. В нашу зону ответственности входит и связь. Сейчас есть задача закрыть потребность ВСУ за счет локализации производства систем связи, которые выберут для своих задач военные. Мы выступаем в этом случае, как с маркетинговой, так и с логистической функцией. В любом случае, наш приоритет – развитие собственной оборонно-промышленной базы.

- «Укринмаш» традиционно занимается импортом ВВТ. Каково состояние дел в этой сфере?

- Да, мы продолжаем заниматься импортом для потребностей нашей армии. С 2014 года объемы внешних поставок существенно сократились из-за прекращения сотрудничества с РФ. Сейчас мы ничего не покупаем в России, реализуем политику импортозамещения. «Укроборонпром» начал самостоятельно осваивать главные товарные позиции, по которым возникали проблемы, постепенно сокращая долю импорта. В то же время «Укринмаш» активно наращивает сотрудничество с производителями из Европы и Северной Америки.

До моего прихода в «Укринмаше» уже был заключен ряд импортных контрактов на поставку ВВТ для украинской армии, которые мы продолжаем выполнять, хотя очень часто это непростая задача с высокими рисками. Как только в стране активизируются военные действия, как это произошло в Украине, она явно или неявно попадает под санкции. Все отказываются продавать оружие государству, охваченному войной.

- Какие у Вас отношения с Минобороны? Удалось ли начать с чистого листа, учитывая шлейф скандалов, доставшийся от прежнего руководства?

- С чистого листа начать не удалось. Шлейф старых проблемных поставок остался, а отношения с Минобороны, скажем так, не простые. Ситуацию усложняет то, что военным очень удобно быть в позиции «я заказчик, который платит деньги», и если что-то не привозят, то виноват спецэкспортер. В их картине мира наша работа - лишь перевезти изделие со склада заграницей в Украину.

Но так система не работает, есть множество разрешительных документаций. Зачастую только оформление всех необходимых лицензий и бумаг занимает три месяца, а сама поставка, если изделие готово и его не нужно производить, - неделю-две. Более того, если раньше часто торговали стоковыми изделиями, то сейчас зачастую импортируются товары, которые начинают производить только после заключения контракта и поступления предоплаты. А это 6-18 месяцев.

- Какие отношения с Госслужбой по экспортному контролю?

- Ситуация сложная. Система очень забюрократизированная. Я бы еще отметил систему валютного контроля, которая очень четко следит, куда мы заплатили деньги и когда мы поставим товар. Очень сложно из-за этого выполнять контракты, которые имеют длинный цикл производства. Потому что валютный контроль предусматривает, что после выплаты аванса мы должны поставить в страну через 90 дней либо товар, либо вернуть деньги. А если какой-то товар производится от 6 до 10 месяцев, то мы сразу же попадаем под влияние валютного контроля, должны получать продление разрешения.

- С какой целью Вы шли в «Укринмаш»?

- Шел с целью попробовать себя в новой роли, ставил перед собой задачу создать системную и управляемую конкурентоспособную компанию не только на внутреннем рынке с другими спецэкспортерами, но и на глобальном тоже. Мы же конкурируем с мировыми компаниями, а не только украинскими.

Когда на какой-то выставке, а недавно мы были в Малайзии, видишь, например, как представлена турецкая оборонная промышленность, то понимаешь, что необходимо вложить много сил, чтобы соответствовать запросам глобального рынка. Необходимо меняться, адаптироваться к новым вызовам.

- Ваш образ жизни как-то изменился после того, как стали руководителем «Укринмаша»?

- Первые несколько месяцев моя команда уходила домой не раньше 9-10 вечера. Обычно после напряженного дня работы, встреч, общения, когда расходилось большинство сотрудников, время с 6 до 9 часов уходило на подписание всевозможных документов и на то, чтобы внутри команды подвести итоги, определить задачи на следующий день. Месяца через 4-5 процесс вошел в более привычное русло, и теперь мы уходим на час, на два раньше, чем это было в первые месяцы. Тем не менее, я до сих пор очень часто одним из последних расписываюсь в журнале посещений и радуюсь, когда это происходит раньше, чем в 8 часов вечера.

- У реструктуризации есть начало, но у нее нет конца. Когда в «Укринмаше» ожидается завершение активной стадии реструктуризации?

- Возможно, в этой шутке есть доля правды. Если получится до конца текущего года поменять структуру контрактных департаментов, выписать для них процессы и подвести под это систему мотивации, то это будет очень хорошо. Это оптимистичный срок. Нам необходима отдельная группа людей, которая будет плавно трансформировать спецэкспортера в компанию, которая находится на острие кластера, может консолидировать производителей, привлекать инвесторов и продавать эту продукцию на внешних рынках. Это очень сложная задача. Нужно формировать команду, которая осилит ее.

Оценить материал:
load
Рейтинг: 4.50
2